O fato de um cliente fornecer dados pessoais em um cadastro não pressupõe a autorização para que o anunciante entre em contato. Essa autorização deve ser expressa, clara e específica para os fins pretendidos
As mídias de marketing direto - canais de comunicação que estabelecem um contato direto e normalmente individualizado com o público-alvo, a exemplo do telemarketing, e-mail marketing, mala direta e a mais nova vedete da publicidade, o mobile marketing - vêm ganhando força na batalha pela preferência na mente do consumidor.
O comércio em geral tornou prática comum o preenchimento de cadastros no momento em que o cliente conclui uma compra. Quando o preenchimento do cadastro tem o objetivo de estabelecer um canal de comunicação com o consumidor, torna-se fundamental que seja solicitada a autorização do cliente para esse tipo de prática, num processo chamado de opt-in. A disseminação do e-mail marketing tornou evidente essa necessidade, pois, devido ao baixo custo do envio de um e-mail, as caixas postais eletrônicas foram inundadas com propagandas não solicitadas, o chamado SPAM. É importante perceber que em outras mídias de marketing direto, como a mala direta, o telemarketing e o mobile marketing, o opt-in também é indispensável, principalmente para não invadir a privacidade do cliente, para otimizar os investimentos em marketing direto e para garantir os melhores resultados com as ações dirigidas.
A vida corrida e agitada, a falta de tempo para o descanso e lazer, o estresse causado pelas pressões do dia-a-dia fazem da invasão de privacidade por meio de propagandas não solicitadas uma questão crucial na discussão das melhores práticas de marketing direto. Todo o esforço empreendido em uma ação pode resultar em danos para a marca, caso o contato estabelecido com o cliente tenha perturbado a sua tranqüilidade. O fato de fornecer dados pessoais em um cadastro não pressupõe a autorização para que o anunciante entre em contato. Essa autorização deve ser expressa, clara e específica para os fins pretendidos. O cuidado de fazer o opt-in para qualquer tipo de mídia, seja ela física ou eletrônica, demonstra respeito pelo cliente e soma pontos para sua fidelização.
Um segundo ponto que reforça a necessidade do opt-in é a otimização dos investimentos nas mídias de marketing direto. Esse tipo de ação individualizada, quando comparada a um contato feito através das mídias de massa, tem o valor unitário mais elevado e por isso deve ser bem planejado, para não ocorrerem desperdícios. Um mesmo cliente pode estar disposto a receber mensagens no celular avisando sobre a promoção da sua loja de roupas predileta, mas talvez não esteja nem um pouco interessado em checar a montanha de correspondências que entopem sua caixa do correio, onde consta uma série de promoções de marcas que não fazem parte do seu dia-a-dia. A solicitação de autorização garante que o investimento seja dirigido apenas a quem estará disposto a receber a abordagem da marca anunciada. Por outro lado, quando se faz SPAM, grande parte da verba destinada à comunicação é desperdiçada, tendo como destino imediato a lata do lixo.
Com a certeza de que cada centavo será destinado ao alvo correto, a importância do opt-in se fortalece. Ainda mais quando se observa do ponto de vista do resultado pretendido com cada ação. Conhecer as características do consumidor e saber a maneira correta de se dirigir a ele são fatores determinantes no sucesso de uma ação de marketing direto.
Quando esse perfil é traçado a partir de informações dadas pelo cliente para esse fim específico e quando se tem a autorização desse cliente, as chances de se alcançar resultados surpreendentes são muito maiores. Nas experiências vividas em campanhas de marketing direto pode-se perceber que uma ação com opt-in oferece até 50 vezes mais retorno que ações feitas sem a solicitação do cliente, deixando evidente mais uma vantagem da adoção do opt-in como prática.
Assim, conclui-se que o opt-in dá a certeza, para quem quer comunicar, de que o seu público-alvo estará disposto a ouvir, garantindo simpatia, eficiência na aplicação dos recursos e excelentes resultados com as ações de marketing direto.
Rodrigo Estrázulas Ronsoni é diretor de negócios da Cellmídia.
http://www.baguete.com.br/artigosDetalhes.php?id=431
sábado, 31 de outubro de 2009
sábado, 24 de outubro de 2009
Faltam profissionais qualificados para gerenciar projetos
Um levantamento realizado pelo Project Management Institute (PMI) revelou que US$ 10 trilhões serão investidos em gerenciamento de projetos até 2015 em todo o mundo. O problema é que faltam profissionais capacitados para isso.
A abordagem do gerenciamento de projetos está ganhando espaço nos mais diversos setores por possibilitar o melhor uso dos recursos disponíveis para atingir objetivos definidos pela empresa.
Para ser um gerente de projetos, o profissional pode ser formado em Administração, Processamento de Dados, Engenharia, Economia, Ciências da Computação e outros cursos, desde que possua interesse em gerenciar projetos.
O que ele deve ter?
Uma pesquisa realizada pela PMI São Paulo revelou quais as características que os profissionais que atuam como gerentes de projetos devem possuir. Dentre elas estavam liderança (89% das respostas), comunicação (78%) e conhecimento em gerenciamento de projetos (75%).
O levantamento ainda mostrou que 88% dos projetos que foram realizados por gerentes de projetos capacitados obtiveram êxito em seus resultados, já que esses profissionais têm competência para instigar a aplicação prática de soluções inovadoras e coerentes ao propósito do projeto, mitigando riscos e diminuindo custos.
O estudo, realizado com 373 empresas de nove estados, ainda aponta que a carreira de gerenciamento de projetos tem se mostrado bastante promissora nas pequenas e médias empresas, além das organizações de grande porte.
http://www.administradores.com.br/noticias/faltam_profissionais_qualificados_para_gerenciar_projetos/26979
A abordagem do gerenciamento de projetos está ganhando espaço nos mais diversos setores por possibilitar o melhor uso dos recursos disponíveis para atingir objetivos definidos pela empresa.
Para ser um gerente de projetos, o profissional pode ser formado em Administração, Processamento de Dados, Engenharia, Economia, Ciências da Computação e outros cursos, desde que possua interesse em gerenciar projetos.
O que ele deve ter?
Uma pesquisa realizada pela PMI São Paulo revelou quais as características que os profissionais que atuam como gerentes de projetos devem possuir. Dentre elas estavam liderança (89% das respostas), comunicação (78%) e conhecimento em gerenciamento de projetos (75%).
O levantamento ainda mostrou que 88% dos projetos que foram realizados por gerentes de projetos capacitados obtiveram êxito em seus resultados, já que esses profissionais têm competência para instigar a aplicação prática de soluções inovadoras e coerentes ao propósito do projeto, mitigando riscos e diminuindo custos.
O estudo, realizado com 373 empresas de nove estados, ainda aponta que a carreira de gerenciamento de projetos tem se mostrado bastante promissora nas pequenas e médias empresas, além das organizações de grande porte.
http://www.administradores.com.br/noticias/faltam_profissionais_qualificados_para_gerenciar_projetos/26979
Crise levou profissionais de diferentes gerações a disputarem mesmas vagas
A crise econômica e a consequente escassez de oportunidades no mercado de trabalho levaram a uma situação pouco comum até algum tempo atrás: a disputa pela mesma posição nas empresas entre profissionais de diferentes gerações.
Para a empresa de recrutamento Hays, essa situação faz com que a característica comportamental de cada geração seja o fator decisivo na contratação. "Neste cenário, cabe à empresa fazer a sua escolha, e não mais ao candidato selecionar onde quer trabalhar, podendo, assim, equilibrar seus recursos humanos com diferentes perfis", afirma o gerente da divisão de negócios Marketing & Sales da empresa, Rodrigo Vianna.
Efeito crise
Esse efeito, ocasionado pela crise mundial, foi sentido por todas as gerações, porém, para a geração Y, que compreende as pessoas nascidas na década de 80, a turbulência afetou tanto seus conceitos quanto sua dinâmica. Para Vianna, a escassez de oportunidades fez com que esses profissionais sentissem um duro impacto em suas crenças.
Ele lembra que, na análise das características comportamentais dessa geração, alguns consideram que ela não é fiel às regras e processos corporativos, enquanto outros defendem que ela é mais flexível e adaptável a qualquer realidade, devido a ausência de vícios de trabalho.
O executivo explica que essas pessoas são conhecidas pela velocidade e facilidade em aprender e se desenvolver. Mas, ao mesmo tempo, é uma geração mais individualista e autônoma. Para Vianna, são justamente esses fatores que fazem com que os profissionais da geração Y entreguem resultados com rapidez e assertividade, mas que também abandonem os empregadores, espantados, após um ano de trabalho, pois tendem a se desmotivar no mesmo ritmo em que os desafios são superados.
Postura da empresa
Por isso, é importante que as empresas compreendam o comportamento dessa geração, ouvindo o que ela tem a dizer. "Cada empresa tem sua dinâmica e acaba se vendo refém desse ímpeto presente em quase todos os indivíduos da geração Y. O conflito entre empresa e profissional acaba acontecendo e a consequência é que o indivíduo vai ao mercado buscar novos desafios", explica.
Vianna também considera que escutar os profissionais é importante para reter talentos e mantê-los motivados. "Se cada um fizer o seu papel, é fato que teremos um alinhamento entre as gerações quando o mercado retomar seus caminhos de crescimento", afirmou.
http://www.administradores.com.br/noticias/crise_levou_profissionais_de_diferentes_geracoes_a_disputarem_mesmas_vagas/26981
Para a empresa de recrutamento Hays, essa situação faz com que a característica comportamental de cada geração seja o fator decisivo na contratação. "Neste cenário, cabe à empresa fazer a sua escolha, e não mais ao candidato selecionar onde quer trabalhar, podendo, assim, equilibrar seus recursos humanos com diferentes perfis", afirma o gerente da divisão de negócios Marketing & Sales da empresa, Rodrigo Vianna.
Efeito crise
Esse efeito, ocasionado pela crise mundial, foi sentido por todas as gerações, porém, para a geração Y, que compreende as pessoas nascidas na década de 80, a turbulência afetou tanto seus conceitos quanto sua dinâmica. Para Vianna, a escassez de oportunidades fez com que esses profissionais sentissem um duro impacto em suas crenças.
Ele lembra que, na análise das características comportamentais dessa geração, alguns consideram que ela não é fiel às regras e processos corporativos, enquanto outros defendem que ela é mais flexível e adaptável a qualquer realidade, devido a ausência de vícios de trabalho.
O executivo explica que essas pessoas são conhecidas pela velocidade e facilidade em aprender e se desenvolver. Mas, ao mesmo tempo, é uma geração mais individualista e autônoma. Para Vianna, são justamente esses fatores que fazem com que os profissionais da geração Y entreguem resultados com rapidez e assertividade, mas que também abandonem os empregadores, espantados, após um ano de trabalho, pois tendem a se desmotivar no mesmo ritmo em que os desafios são superados.
Postura da empresa
Por isso, é importante que as empresas compreendam o comportamento dessa geração, ouvindo o que ela tem a dizer. "Cada empresa tem sua dinâmica e acaba se vendo refém desse ímpeto presente em quase todos os indivíduos da geração Y. O conflito entre empresa e profissional acaba acontecendo e a consequência é que o indivíduo vai ao mercado buscar novos desafios", explica.
Vianna também considera que escutar os profissionais é importante para reter talentos e mantê-los motivados. "Se cada um fizer o seu papel, é fato que teremos um alinhamento entre as gerações quando o mercado retomar seus caminhos de crescimento", afirmou.
http://www.administradores.com.br/noticias/crise_levou_profissionais_de_diferentes_geracoes_a_disputarem_mesmas_vagas/26981
Chefia insegura: poder, incompetência e agressividade andam juntos
Existem os chefes sabotadores, que não permitem o crescimento de seus subordinados nem reconhecem suas potencialidades, não dando o valor merecido a eles. Muitas vezes, se utilizam de uma agressividade aberta ou velada.
Já ouviu essa história antes? Provavelmente sim, porque o enredo é comum. Não à toa, profissionais que se sentem injustiçados estão sempre a pensar nas causas das atitudes de seus gestores.
O palpite da maioria - de que falta competência e sobra insegurança - está correto. Prova disso são quatro pesquisas realizadas por Nathanael J. Fast, do Departamento de Gestão e Organização da University of Southern California, e Serena Chen, do Departamento de Psicologia da University of California, Berkeley.
O levantamento indicou que nada menos de 37% dos trabalhadores nos Estados Unidos, percentual que corresponde a 54 milhões de pessoas, têm sido agredidos emocionalmente - ou seja, têm sofrido com sabotagens, depreciação e até mesmo gritos - por seus chefes. A conclusão é de que poder e agressividade, estranhamente, caminham juntos, embora esta não seja regra geral, uma vez que 63% dos americanos não têm problemas com seus chefes.
Falta de confiança
As distorções, quando o assunto é liderança, estão calcadas na autopercepção dos chefes, com relação às suas próprias competências. Segundo os pesquisadores, quando se soma poder e insegurança, o resultado é agressividade, que, por sua vez, é consequência da necessidade do ser humano de defender seu ego.
Para se ter uma ideia, as pesquisas verificaram que inexistia agressividade ou sabotagem entre chefes confiantes na sua própria capacidade.
O fato é que o poder traz consigo a necessidade de o indivíduo se sentir competente, tanto para segurar sua posição hierárquica na empresa quanto para corresponder às expectativas inerentes às posições de chefia.
Este é o primeiro estudo que mostra que as vulnerabilidades a ameaças "psicológicas" dos profissionais aumentam quando estes ocupam posições de liderança, o que abre as portas para as ações agressivas, que visam à defesa do ego.
http://www.administradores.com.br/noticias/chefia_insegura_poder_incompetencia_e_agressividade_andam_juntos/26983
Já ouviu essa história antes? Provavelmente sim, porque o enredo é comum. Não à toa, profissionais que se sentem injustiçados estão sempre a pensar nas causas das atitudes de seus gestores.
O palpite da maioria - de que falta competência e sobra insegurança - está correto. Prova disso são quatro pesquisas realizadas por Nathanael J. Fast, do Departamento de Gestão e Organização da University of Southern California, e Serena Chen, do Departamento de Psicologia da University of California, Berkeley.
O levantamento indicou que nada menos de 37% dos trabalhadores nos Estados Unidos, percentual que corresponde a 54 milhões de pessoas, têm sido agredidos emocionalmente - ou seja, têm sofrido com sabotagens, depreciação e até mesmo gritos - por seus chefes. A conclusão é de que poder e agressividade, estranhamente, caminham juntos, embora esta não seja regra geral, uma vez que 63% dos americanos não têm problemas com seus chefes.
Falta de confiança
As distorções, quando o assunto é liderança, estão calcadas na autopercepção dos chefes, com relação às suas próprias competências. Segundo os pesquisadores, quando se soma poder e insegurança, o resultado é agressividade, que, por sua vez, é consequência da necessidade do ser humano de defender seu ego.
Para se ter uma ideia, as pesquisas verificaram que inexistia agressividade ou sabotagem entre chefes confiantes na sua própria capacidade.
O fato é que o poder traz consigo a necessidade de o indivíduo se sentir competente, tanto para segurar sua posição hierárquica na empresa quanto para corresponder às expectativas inerentes às posições de chefia.
Este é o primeiro estudo que mostra que as vulnerabilidades a ameaças "psicológicas" dos profissionais aumentam quando estes ocupam posições de liderança, o que abre as portas para as ações agressivas, que visam à defesa do ego.
http://www.administradores.com.br/noticias/chefia_insegura_poder_incompetencia_e_agressividade_andam_juntos/26983
Assinar:
Postagens (Atom)