Estudantes da Universidade Salvador (Unifacs) e convidados conferiram, na manhã desta quarta-feira, 29, uma palestra magna com Max Gehringer, consultor e colunista de diversas revistas brasileiras e comentarista da rádio CBN, sobre Carreira e Emprego. Na conversa, marcada pela descontração, o consultor deu prioridade a questões práticas do mundo do trabalho. Entre os principais tópicos comentados por ele, estão a escolha certa da profissão e o ingresso o mais cedo possível no mercado. O evento aconteceu no Pestana Bahia Hotel, no Rio Vermelho e faz parte do Circuito Unifacs, que conta com palestras durante todo o ano.
Gehringer iniciou a palestra comentando que, em sua juventude, as opções de escolha da graduação eram reduzidas, o que deixava a escolha mais fácil. A opção pelo curso da graduação, para ele, é uma questão em que não se deve ter dúvidas. Ele defende que, em caso de incertezas, a pessoa dê preferência a cursos mais genéricos, como Administração, que também está no rol das graduações com empregabilidade mais certa, junto a todos os ramos da Engenharia e os cursos de Tecnologia da Informação. Na contramão, entre as mais escassas oportunidades no mercado de empregos, estão Direito, Psicologia e Comunicação/Jornalismo. “Para fazer um curso cuja dificuldade do mercado de trabalho é maior, é preciso ter certeza do que se quer”, ponderou.
O método defendido por Gehringer na entrada no ensino superior é composto por pesquisa e aproveitamento do tempo. O estudante não pode começar a estagiar somente no final do curso, assim como deve aproveitar o tempo na universidade para conversar com colegas e principalmente professores, que segundo ele são pessoas “extremamente bem relacionadas”. O mundo do trabalho é formado pela rede de relacionamentos, portanto as relações interpessoais não devem ser subestimadas. O consultor de negócios ensina aos estudantes que estão iniciando o trajeto profissional ser importante frequentar eventos promovidos por empresas de Recursos Humanos (RH). “A 'mulher do RH' deve ser o primeiro contato em uma empresa”, brincou.
O palestrante dividiu as opções de ocupação da seguinte maneira: emprego privado, emprego público (concursos) e iniciativa própria (empreendedorismo). Enquanto a característica do trabalho em uma grande empresa privada é a de competição selvagem, que ao mesmo tempo tem crescimento profissional acelerado, existe o desejo dos brasileiros pelos concursos públicos, diante da garantia de segurança e estabilidade. Por outro lado, lembra ele, o crescimento no emprego público é bem mais lento.
Apesar do glamour dos empregos em grandes empresas e dos concursos públicos, segundo o palestrante o tipo de trabalho que hoje demonstra mais chance de dar certo é o do empreendedor. Na escolha desse meio de vida, também é necessário procurar saber de que forma investir, já que se perde dinheiro no início. O ideal é procurar saber que linhas de apoio aos pequenos empresários o governo oferece.
Mudanças – Nos últimos 15 a 20 anos, a relação da população com o ensino superior mudou: o número de faculdades cresceu gradativamente, permitindo a pessoas de classes mais baixas terem acesso à formação. Por outro lado, ter um diploma deixou de ser um diferencial. Durante a palestra, Gehringer lembrou que o mais importante é não errar no primeiro curso e, após a entrada no mercado de trabalho, deve-se escolher cursos de pós-graduação que mais se adequem ao caminho que a pessoa vislumbra à frente. Também nunca se deve deixar de fazer cursos, ao mesmo tempo em que trabalha.
Max também diz não aconselhar pessoas a saíram da faculdade diretamente para a pós-graduação, a não ser que já esteja bem direcionado a uma determinada área. Além disso, ele defende que, entre um emprego e uma pós-graduação logo após a formatura, o emprego fica em primeiro lugar.
Cursos "do futuro" – Para Gehringer, deve-se ter cuidado com a ideia de se formar em um dos “cursos do futuro”, que ano após são são apontados em revistas especializadas. Segundo ele - que diz guardar todas as revistas sobre os cursos há anos -, os empregos do futuro nunca batem com a realidade. O motivo, na opinião do consultor, é o fato de não haver pesquisas sobre a quantidade de oportunidades concretas a essas profissões: “uma coisa é dizer que uma profissão vai precisar de gente, outra é dizer que todos os que façam os cursos terão emprego”.
Dicas – Gehringer também deu conselhos aos participantes sobre a maneira de se portar enquanto está na faculdade e após já estar inserido em um trabalho. Uma das dicas mais direcionadas aos vestibulandos e universitários é a de não desistir do curso depois de já ter feito uma boa parte dele, porque isso “é uma perda enorme de tempo”. Um troca-troca de curso pode gerar descrença por parte de possíveis empregadores no futuro, que certamente vão questionar o jovem sobre sua capacidade de tomar decisões.
Para os já empregados, um aviso: nuna deixem de fazer entrevistas de emprego, por mais que estejam bem no trabalho. Mais para a frente, quando for necessário participar de uma seleção, a experiência com esse tipo de processo também se torna um diferencial. Outra dica na seleção para empregos é a de não sair distribuindo vários currículos formatados da mesma forma em várias empresas. Na opinião de Gehringer, é muito melhor fazer 10 currículos bem elaborados, direcionados aos valores e competências da empresa em que se pleiteia vaga, do que 150 com a mesma formatação – no final das contas, currículos assim vão parar na mesma pilha de outros tantos iguais.
Motivação – Para encerrar, a partir de uma pergunta da plateia sobre motivação, Max refletiu: “sempre achei que essa questão fosse uma coisa pessoal. Assumi uma postura na vida de que para qualquer coisa que eu conseguir, eu vou fazer uma festa. E eu lamento que as pessoas não façam mais isso. Eu vejo gente muito séria nas empresas e, das minhas plateias, os jovens são os mais sérios”. Ainda assim, diante da pergunta polêmica sobre preferir o dinheiro ou o prazer ao escolher um trabalho, ele é enfático: o dinheiro vem primeiro. "O prazer vai diminuindo com o tempo, e o dinheiro te permite fazer aquilo que gosta mais para a frente. Isso é o que eu estou fazendo agora”.
http://www.atarde.com.br/vestibular/noticia.jsf?id=5628289
quarta-feira, 29 de setembro de 2010
terça-feira, 28 de setembro de 2010
SALVADOR-BA-EVENTO DIA 29 DE SETEMBRO DE 2010
A UNIFACS – Universidade Salvador, por meio do Circuito UNIFACS, traz para Salvador o consultor e colunista Max Gehringer para realizar a palestra Carreira & Emprego. O evento acontece dia 29 de setembro, às 9 horas, no Pestana Bahia Hotel.
Conhecido por seus artigos em revistas como Época, Exame e Você S/A, dentre outras, Max Gehringer é comentarista da Rádio CBN e do Fantástico, na TV Globo. Administrador de Empresas, foi Presidente da Pepsi-Cola Engarrafadora e da Pullman/Santista Alimentos, além de Diretor da Elma Chips e da PepsiCo Foods, nos Estados Unidos.
Conhecido por seus artigos em revistas como Época, Exame e Você S/A, dentre outras, Max Gehringer é comentarista da Rádio CBN e do Fantástico, na TV Globo. Administrador de Empresas, foi Presidente da Pepsi-Cola Engarrafadora e da Pullman/Santista Alimentos, além de Diretor da Elma Chips e da PepsiCo Foods, nos Estados Unidos.
Dunga x Maradona: qual perfil comportamental funciona melhor?
Qual estilo de liderança você prefere: Dunga ou Maradona? É possível aprender a identificar o estilo de liderança observando os jogos da Copa do Mundo, especialmente as seleções de Brasil e Argentina.
Comportamentos são observáveis. Com um pouco de treino e conhecimento, por meio da observação, é possível identificar estilos comportamentais e, a partir daí, prever como a pessoa se comportará em determinadas situações.
Não sou conhecedor de futebol, pelo contrário, somente na época de um evento dessa magnitude, é que passo a acompanhar a maioria dos jogos e a observar o comportamento dos técnicos e de seus jogadores.
Porém, fazendo uma ligação direta com o futebol, a liderança é exercida pelo técnico da seleção. E aqui estão em jogo três competências importantes para o exercício dessa liderança, baseadas no conceito DISC, que são:
- Foco em objetivo e diretividade (competência com alta Dominância);
- Capacidade de comunicação e persuasão (competência com alta Influência)
- Investigação e lógica (competência com baixa Influência)
Tanto Dunga quanto Maradona tendem a apresentar alto grau de Dominância e, naturalmente, exercem a competência comportamental Foco em Objetivo e diretividade com maestria.
Pessoas com essas características tendem a ser muito competitivas, ambiciosas, audazes, francas, firmes, enérgicas, diretas, assertivas, objetivas, iniciadoras, esforçadas. Mas podem também demonstrar agressividade e, por vezes, arrogância.
Alguém discordaria que Dunga e Maradona possuem grande parte dessas características comportamentais? Então, onde o comportamento dos dois diverge radicalmente? Simples: Maradona é pura emoção, Dunga é pura razão.
Mas vamos entender melhor o que está por trás desse estilo comportamental e a alta e a baixa Influência que cada um apresenta, o que desencadeia diferentes perspectivas comportamentais:
Maradona possui alta capacidade de Comunicação e Persuasão. Para ele, o jogo tem que ser um show à parte, brilhar e aparecer faz parte da sua natureza comportamental. Os treinos eram abertos ao público e a mídia era sempre bem-vinda. Ele sente necessidade de agradar as pessoas, beijos e abraços são distribuídos com muita facilidade. E isso tem lá o seu poder de motivação. Jogadores se sentem queridos e protegidos, o povo argentino se sente parte do time e estamos observando os resultados desse tipo de liderança. Maradona explora o talento individual de seus jogadores, tal qual sua personalidade comportamental. E está funcionando.
Dunga possui alta capacidade de Investigação e Lógica. Nesse caso, o jogo tem que ser suficientemente eficiente para gerar os resultados que ele e o time traçaram. O show não é o que importa e tampouco se as pessoas não gostem disso. Os treinos eram fechados e a mídia não era bem-vinda. Ele não se incomoda em agradar ninguém se isso for atrapalhar seu objetivo. Ele não sente necessidade de ficar "bonito na foto". Ele quer o resultado, mesmo que um 0 x 0 seja o suficiente.
Tenho certeza que se ele pudesse optar em não dar as entrevistas coletivas, ele não daria. Ele prefere trabalhar fortemente com o seu time ao invés de trabalhar, neste momento, com a emoção dos brasileiros. Dunga explora o conjunto do time, não dando muito espaço para brilhos individuais, tal qual sua personalidade comportamental. E está funcionando.
Se você fosse escolher um estilo de liderança comportamental a desenvolver, seria o de Maradona ou o de Dunga?
Lembre-se que comportamentos são treináveis. O que precisamos identificar é qual o estilo que queremos adotar.
* Rubens Gustavo Gurevich, CEO Your Life do Brasil
Comportamentos são observáveis. Com um pouco de treino e conhecimento, por meio da observação, é possível identificar estilos comportamentais e, a partir daí, prever como a pessoa se comportará em determinadas situações.
Não sou conhecedor de futebol, pelo contrário, somente na época de um evento dessa magnitude, é que passo a acompanhar a maioria dos jogos e a observar o comportamento dos técnicos e de seus jogadores.
Porém, fazendo uma ligação direta com o futebol, a liderança é exercida pelo técnico da seleção. E aqui estão em jogo três competências importantes para o exercício dessa liderança, baseadas no conceito DISC, que são:
- Foco em objetivo e diretividade (competência com alta Dominância);
- Capacidade de comunicação e persuasão (competência com alta Influência)
- Investigação e lógica (competência com baixa Influência)
Tanto Dunga quanto Maradona tendem a apresentar alto grau de Dominância e, naturalmente, exercem a competência comportamental Foco em Objetivo e diretividade com maestria.
Pessoas com essas características tendem a ser muito competitivas, ambiciosas, audazes, francas, firmes, enérgicas, diretas, assertivas, objetivas, iniciadoras, esforçadas. Mas podem também demonstrar agressividade e, por vezes, arrogância.
Alguém discordaria que Dunga e Maradona possuem grande parte dessas características comportamentais? Então, onde o comportamento dos dois diverge radicalmente? Simples: Maradona é pura emoção, Dunga é pura razão.
Mas vamos entender melhor o que está por trás desse estilo comportamental e a alta e a baixa Influência que cada um apresenta, o que desencadeia diferentes perspectivas comportamentais:
Maradona possui alta capacidade de Comunicação e Persuasão. Para ele, o jogo tem que ser um show à parte, brilhar e aparecer faz parte da sua natureza comportamental. Os treinos eram abertos ao público e a mídia era sempre bem-vinda. Ele sente necessidade de agradar as pessoas, beijos e abraços são distribuídos com muita facilidade. E isso tem lá o seu poder de motivação. Jogadores se sentem queridos e protegidos, o povo argentino se sente parte do time e estamos observando os resultados desse tipo de liderança. Maradona explora o talento individual de seus jogadores, tal qual sua personalidade comportamental. E está funcionando.
Dunga possui alta capacidade de Investigação e Lógica. Nesse caso, o jogo tem que ser suficientemente eficiente para gerar os resultados que ele e o time traçaram. O show não é o que importa e tampouco se as pessoas não gostem disso. Os treinos eram fechados e a mídia não era bem-vinda. Ele não se incomoda em agradar ninguém se isso for atrapalhar seu objetivo. Ele não sente necessidade de ficar "bonito na foto". Ele quer o resultado, mesmo que um 0 x 0 seja o suficiente.
Tenho certeza que se ele pudesse optar em não dar as entrevistas coletivas, ele não daria. Ele prefere trabalhar fortemente com o seu time ao invés de trabalhar, neste momento, com a emoção dos brasileiros. Dunga explora o conjunto do time, não dando muito espaço para brilhos individuais, tal qual sua personalidade comportamental. E está funcionando.
Se você fosse escolher um estilo de liderança comportamental a desenvolver, seria o de Maradona ou o de Dunga?
Lembre-se que comportamentos são treináveis. O que precisamos identificar é qual o estilo que queremos adotar.
* Rubens Gustavo Gurevich, CEO Your Life do Brasil
Liderança: como desafiar sua equipe a encontrar soluções?
Se você ainda acredita que é preciso ter chefes para dar instruções aos funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização, assim como objetivos para que todos saibam o que devem fazer, informações de antemão para poder decidir, metas para poder controlar o desempenho, estímulos para motivar e hierarquia para definir responsabilidades chegou a hora de repensar seus conceitos. Vivemos no século XXI e muito além das teorias de cem anos atrás, aprendidas em universidades.
Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do "executivo ideal" ou do "líder ideal". Na maioria dos casos, essas listas não passam de coletâneas de idéias utópicas e tediosas. As organizações não precisam de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas, necessitam de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo responsabilidade própria e desenvolver suas qualidades de liderança.
Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente?
Em primeiro lugar, é necessário dar-se conta de que não avançaremos com padrões de comportamento clássicos, com otimização de processos e novas ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de um "outro" princípio de funcionamento.
Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição positiva. Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo. Significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões. Além disso, exige modéstia e uma autocompreensão de que se está a serviço dos outros.
William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou certa vez que a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira autônoma. É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta contra o medo em suas prioridades diárias e consigam, até agora, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar maciçamente as decisões.
Herb Kelleher, ex CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e de alto desempenho, disse em entrevista a HSM de março/abril 2010 que "apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes na bolsa de valores". Como fazer isso? Kelleher explicou que existe um enfoque humanista no tratamento dos funcionários. A empresa os valoriza como indivíduos e não apenas como trabalhadores.
Empregadores, observem seus funcionários ou colaboradores. O que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas que precisam ser conduzidas com rédea curta e controladas por meio de inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você vê seres humanos inteligentes, motivados e dignos de confiança?
Aqui fica um desafio aos líderes. Perguntem a si mesmos:
1 - São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de pensamentos em conjunto que produzem os resultados aos quais damos valor?
2 - Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo aos fatores críticos de sucesso e de criar o conhecimento necessário para seu desempenho de longo prazo?
*Valérya Carvalho é consultora associada da Muttare, consultoria de gestão, fundada em 2002 (www.muttare.com.br). Co-fundadora e associate do Beta Codex Network (www.betacodex.org ) e Presidente da Beta Leadership Advisory. Mais de 20 anos de experiência como executiva em empresas líderes de mercado.
Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do "executivo ideal" ou do "líder ideal". Na maioria dos casos, essas listas não passam de coletâneas de idéias utópicas e tediosas. As organizações não precisam de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas, necessitam de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo responsabilidade própria e desenvolver suas qualidades de liderança.
Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente?
Em primeiro lugar, é necessário dar-se conta de que não avançaremos com padrões de comportamento clássicos, com otimização de processos e novas ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de um "outro" princípio de funcionamento.
Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição positiva. Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo. Significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões. Além disso, exige modéstia e uma autocompreensão de que se está a serviço dos outros.
William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou certa vez que a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira autônoma. É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta contra o medo em suas prioridades diárias e consigam, até agora, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar maciçamente as decisões.
Herb Kelleher, ex CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e de alto desempenho, disse em entrevista a HSM de março/abril 2010 que "apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes na bolsa de valores". Como fazer isso? Kelleher explicou que existe um enfoque humanista no tratamento dos funcionários. A empresa os valoriza como indivíduos e não apenas como trabalhadores.
Empregadores, observem seus funcionários ou colaboradores. O que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas que precisam ser conduzidas com rédea curta e controladas por meio de inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você vê seres humanos inteligentes, motivados e dignos de confiança?
Aqui fica um desafio aos líderes. Perguntem a si mesmos:
1 - São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de pensamentos em conjunto que produzem os resultados aos quais damos valor?
2 - Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo aos fatores críticos de sucesso e de criar o conhecimento necessário para seu desempenho de longo prazo?
*Valérya Carvalho é consultora associada da Muttare, consultoria de gestão, fundada em 2002 (www.muttare.com.br). Co-fundadora e associate do Beta Codex Network (www.betacodex.org ) e Presidente da Beta Leadership Advisory. Mais de 20 anos de experiência como executiva em empresas líderes de mercado.
Terminam nesta segunda as inscrições para o Programa de Trainees Schincariol
Terminam nesta segunda-feira, 27, as inscrições para o Programa de Trainees Schincariol 2011. Elas podem ser feitas por meio do site da seleção e são abertas a jovens formados entre dezembro de 2008 e dezembro de 2010. Há vagas para as áreas Industrial, Comercial e de Logística, espalhadas pelos estados onde a Schincariol mantém operações.
Um dos atrativos do programa é o salário inicial, superior a R$ 3.400. A seleção vai constar de atividades interativas e colaborativas on line, até 05 de novembro, provas online até 28 de setembro, e etapas presenciais de 23 de novembro a 15 de dezembro.
Os candidatos podem ter formação nos seguintes cursos:
Administração (de Negócios, de Produção, Estratégica, Industrial, Mercadológica)
Ecnomia e Ciências Contábeis
Engenharia (todas)
Ciência de Alimentos / Ciência dos Alimentos
Ciência da Computação
Automação
Gestão Ambiental
Gestão da Informação
Sistemas de Informação
Tecnologia (todas)
Análise de Sistemas
Logística
Marketing
Varejo.
É desejável que o candidato tenha 2º idioma avançado, além de conhecimentos em informátiva e mobilidade para mudanças.
O programa tem dois anos de duração, com formação técnica e comportamental, por meio de job rotation nas unidades de negócio da empresa. Ao término do período, a vaga efetiva será em uma das localidades das unidades de negócio.
| Serviço |
O quê: Inscrições para o Programa de Trainee Schincariol
Quando: Até 27 de setembro, segunda-feira
Onde: Pela internet, no site do programa
Um dos atrativos do programa é o salário inicial, superior a R$ 3.400. A seleção vai constar de atividades interativas e colaborativas on line, até 05 de novembro, provas online até 28 de setembro, e etapas presenciais de 23 de novembro a 15 de dezembro.
Os candidatos podem ter formação nos seguintes cursos:
Administração (de Negócios, de Produção, Estratégica, Industrial, Mercadológica)
Ecnomia e Ciências Contábeis
Engenharia (todas)
Ciência de Alimentos / Ciência dos Alimentos
Ciência da Computação
Automação
Gestão Ambiental
Gestão da Informação
Sistemas de Informação
Tecnologia (todas)
Análise de Sistemas
Logística
Marketing
Varejo.
É desejável que o candidato tenha 2º idioma avançado, além de conhecimentos em informátiva e mobilidade para mudanças.
O programa tem dois anos de duração, com formação técnica e comportamental, por meio de job rotation nas unidades de negócio da empresa. Ao término do período, a vaga efetiva será em uma das localidades das unidades de negócio.
| Serviço |
O quê: Inscrições para o Programa de Trainee Schincariol
Quando: Até 27 de setembro, segunda-feira
Onde: Pela internet, no site do programa
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